Как подготовить исследование и использовать его результаты в макете

Техника разговора остаётся той же. Меняется зона ответственности.

Прежде чем писать сценарий, отделите известное от неизвестного и сформулируйте предположения, которые хотите проверить.

Вопрос «Почему пользователи уходят с оплаты?» задаёт направление исследования. Чтобы разобраться в причинах, попросите человека восстановить конкретную покупку: что происходило до ухода, что он сделал потом и чем всё закончилось. Одного общего объяснения может быть недостаточно.

Ниже — четыре шага от задачи проекта к вопросам для разговора.

Как формулировать гипотезу, чтобы она работала

Рабочая гипотеза устроена так: кто в какой ситуации делает что, потому что причина. И к ней всегда прилагается ответ на вопрос: что я услышу, если она неверна?

Почему именно такой объём и как устроен каждый вопрос.

Для задания подготовьте 5–8 опорных вопросов. Они задают основные темы разговора. Уточняющие вопросы появятся по ходу; несколько можно записать заранее. Это ориентир для практики, а не универсальная норма: проверьте на пилоте, хватает ли времени на подробные ответы.

Свяжите каждый опорный вопрос с конкретным опытом и тем, что хотите выяснить. Рядом запишите «зачем спрашиваю». Эту пометку не нужно читать вслух: она поможет ориентироваться, если разговор пойдёт в другом порядке.

Проверьте формулировки, а затем проведите пробное интервью: оно покажет, что стоит изменить в сценарии.

Пять тестов для каждого вопроса

1. Можно ли ответить только «да» или «нет»? Если нужен подробный рассказ, начните с «расскажите», «как» или «что произошло». Короткие вопросы тоже нужны — например, чтобы уточнить факт перед следующим вопросом.
2. Не подсказываете ли вы причину? Вопрос «Вы бросаете корзину, если оплата долгая?» уже содержит объяснение. Сначала попросите рассказать, как проходила покупка.
3. Не предполагаете ли действие, которого могло не быть? Прежде чем спрашивать, как человек выбирал способ оплаты, выясните, был ли у него выбор.
4. Понятны ли слова собеседнику? Проверьте термины из интерфейса и документации. Если важно узнать, как человек сам называет объект, попросите сначала описать его.
5. Есть ли связь с опытом? Если вопрос просит оценить или представить что-то, уточните, какой прошлый случай поможет разобраться в теме.

Пилотный разговор

Пилот — пробное интервью перед основной серией. Оно помогает проверить сценарий, длительность и запись. Для этого задания разбирайте пилот отдельно; в реальном исследовании решение об использовании его данных зависит от того, насколько изменились вопросы и условия.

• Пригласите человека с нужным опытом. Ему должно быть о чём рассказать по вашей теме. Объясните условия встречи так же, как остальным участникам.
• Поправьте сценарий после разговора. Запишите, что изменил и почему, пока помните, где возникли сложности.
• При необходимости проведите второй пилот. Особенно если существенно изменились темы или порядок разговора. После небольших правок можно переходить к основной серии.
• Сценарий можно уточнять и дальше. Сохраняйте версии и отмечайте, какую использовал на каждой встрече: это важно при сравнении ответов.

Опыт участников должен помогать ответить на вопрос исследования. Объясните, по каким признакам вы их выбираете.

Для задачи об оплате начните с поведения: покупал ли человек впервые, с какого устройства, завершили ли заказ. Демографические признаки и доступность участников сами по себе не объясняют этот опыт. Добавляйте другие критерии, если они связаны с вашим вопросом.

Контраст важнее однородности

Чтобы сравнить разные ситуации, включите в учебную выборку тех, кто ушёл с оплаты, вернулся позже или завершил заказ сразу. Ниже — один из вариантов распределения пяти интервью.

Скринер: пять вопросов, которые отсеивают

Скринер — короткая анкета перед приглашением. Она помогает понять, есть ли у человека нужный опыт и в какую группу его отнести.

Как обосновать выборку команде

Опишите, какой опыт участников помогает проверить гипотезы и чего эта выборка не покажет. Можно использовать такой шаблон:

Следите, какие темы повторяются и какие вопросы ещё остались без ответа.

Насыщение — ситуация, когда новые разговоры в выбранной группе почти не добавляют тем, важных для вопроса исследования. Это повод оценить, нужны ли ещё интервью. Повторы в небольшой выборке не показывают распространённость проблемы среди всех пользователей.

После каждого интервью выпишите важные темы: например, «карта в другой комнате», «сверял сумму», «завершил заказ по телефону». Отметьте новые и повторяющиеся. В таблице ниже — учебный пример такого учёта.

• Смотрите на несколько разговоров подряд. Отсутствие новых тем в одном интервью может зависеть от опыта участника и хода беседы. Сопоставьте повторяемость с тем, насколько подробно разобраны вопросы исследования.
• Проверяйте группы отдельно. Повторы среди тех, кто ушёл и не вернулся, ничего не говорят об опыте завершивших покупку. При распределении пяти учебных интервью по трём группам данных для насыщения может не хватить.
• Пять интервью — объём этого задания. В реальном исследовании он зависит от задачи и разнообразия опыта. Если появляется важная новая тема, решите, каких участников стоит пригласить дополнительно.
• Если останавливаетесь из-за срока, укажите это. Например: «Провели пять интервью; опыт вернувшихся к оплате требует дальнейшего изучения».

Покажите, как результаты разговора связаны с решением по продукту.

Разделите четыре шага: наблюдение — что рассказали участники; вывод — как вы это понимаете; следствие — что стоит учесть в решении; правка — что предлагаете изменить. Такая запись помогает команде проверить логику.

Возьмите правку и проследите, на какие данные она опирается. Цитата показывает опыт участника, но не доказывает, что выбранное решение сработает. Отдельно отметьте свои предположения и то, что ещё нужно проверить.

Как объяснить отказ от идеи

• Покажите, что изменилось в понимании задачи. Сравните исходное предположение с результатами. Это полезно и для новой правки, и для решения ничего не менять.
• Объясните, почему идею откладываете. Например, данных о её пользе пока мало, а другая трудность требует внимания раньше. Не обещайте экономию, если её не рассчитывали.
• Сохраните ход решения. В рассказе о проекте пригодится пример того, как данные повлияли на ваши планы. Он не обязан заканчиваться отказом от идеи.

Как донести это до команды

• Начните с решения и его оснований. Покажите экран «было / стало» и данные, которые повлияли на правку. Подробный отчёт оставьте по ссылке.
• Покажите цитаты в контексте. Укажите, кто и в какой ситуации это сказал. Добавьте противоречащие случаи, если они есть.
• Объясните ограничения. «Четверо из пяти» и «один из пяти» описывают разный объём наблюдений, но ни одна формулировка не показывает долю всех пользователей.
• Отдельно назовите отложенные идеи. Объясните причины и условия, при которых к ним стоит вернуться.

Выберите задачу проекта, подготовьте сценарий, проведите пять интервью и покажите, как результаты повлияли на решение.

По шагам

1. Выберите задачу (30 мин). Подойдёт вопрос из проекта, по которому решение ещё можно пересмотреть. Запишите, что собираетесь решать по итогам интервью.
2. Разложите её по воронке из раздела 2 (1–1,5 ч). Что знаю из аналитики, чего интервью не даст, 3–5 гипотез в рабочей формулировке, к каждой — данные, которые заставят её пересмотреть.
3. Напишите сценарий (1,5–2 ч): 5–8 опорных вопросов, у каждого пометка «зачем». Прогоните все пять тестов из раздела 4 и прочитайте вслух.
4. Соберите выборку (1–2 вечера): скринер на 5 вопросов, группы с контрастом, письменное обоснование по формуле из раздела 5.
5. Проведите пилот (1 ч + правки). Зафиксируйте, что поменял и почему.
6. Пять интервью с дебрифом после каждого. После каждого — счётчик новых тем из раздела 6.
7. Разберите результаты и свяжите их с решениями (3–4 ч): наблюдение → вывод → следствие → правка, по образцу из раздела 7.
8. Подготовьте решение по макету (время зависит от объёма). Покажите обоснованные изменения или объясните, почему сейчас оставляете макет прежним.

Ориентир по времени — 16–20 часов за полторы-две недели, из которых сами разговоры занимают около пяти.

Два артефакта на сдачу

Дополнительно, если хотите довести до портфолио

• Сохраняйте обе версии сценария — до пилота и после. Развилка «что я понял после первого разговора» — сильная деталь в рассказе о работе.
• Держите одну страницу про метод: кого звали и почему, кого не звали, чего эта выборка не показывает. Такая страница отличает исследование от сбора мнений.
• Зафиксируйте, что было бы, если бы вы не спросили. Одно предложение: «без интервью мы бы отдали в разработку выбор из четырёх способов оплаты». Это покажет, как исследование повлияло на планы команды.

Чек-лист перед серией интервью

• Продуктовый вопрос разложен: известное отделено от неизвестного
• У каждой гипотезы записана данные, которые заставят её пересмотреть
• Опорных вопросов 5–8, у каждого пометка «зачем»
• Все вопросы прошли пять тестов и прочитаны вслух
• Термины в вопросах понятны собеседникам и не подсказывают ответ
• Самый близкий к гипотезе вопрос стоит в конце, а не в начале
• Выборка даёт контраст, обоснование записано, ограничения названы
• Пилот проведён, правки внесены и зафиксированы

Чек-лист перед сдачей работы

• Под каждым выводом стоит цитата и число «сколько из пяти»
• Таблица насыщения заполнена по каждой группе
• Противоречия выписаны отдельно, а не сглажены
• Каждая правка макета прослеживается назад до конкретной цитаты
• Объяснено, какие решения изменены, отложены или сохранены и почему
• Названо то, что осталось непроверенным, — без попытки выдать это за вывод

Ошибки, характерные именно для этой ступени

• Исследование под готовое решение. Макет уже нарисован, интервью проводится, чтобы его защитить. Опознаётся по тому, что ни одна гипотеза не может быть опровергнута.
• Продуктовый вопрос задан напрямую. Общее объяснение принимается без уточнения конкретной истории покупки.
• Слишком много вопросов. Из-за длинного списка не остаётся времени на подробности и уточнения.
• Выборка по удобству. Пять человек, до которых было легко дотянуться, — и вывод, распространённый на всех пользователей.
• Однородная выборка без контраста. Только те, кто ушёл, — и невозможность отличить причину ухода от общего фона.
• Остановка на подтверждении. Два интервью подтвердили гипотезу, третье не проводится. Подтверждение ожиданий само по себе не означает насыщения.
• Выводы без чисел. «Пользователи считают» вместо «трое из пяти сказали» — и невозможность оценить вес утверждения.
• Решение вместо вывода. В отчёте сразу «нужно добавить СБП», а наблюдение, из которого это следует, отсутствует.
• Отчёт как конечная точка. Документ отправлен в чат, макет не тронут, через месяц про исследование никто не помнит.
• Сглаженные противоречия. Двое сказали противоположное, в отчёт попало удобное. Сохраните обе версии и разберитесь, с чем связано различие.

Как меняются задачи в этой серии уроков.

• Как создать продукт, который купятСинди Альварес · книга на русском · платнаяГлава 2 — как сформулировать проверяемую гипотезу («у таких-то людей есть такая-то проблема при такой-то задаче»), глава 3 — кого звать и где искать собеседников, глава 6 — как понять, что гипотеза подтвердилась. Взгляд со стороны бизнеса и стартапов; открыты оглавление, предисловие, введение и начало главы 1.
• Just Enough ResearchЭрика Холл, издание 2024 · книга на английском · платнаяБольшинство решений держится на вкусах, страхах и надеждах; книга о том, как задать исследованию правильный вопрос и сделать ровно столько, сколько нужно для решения. Издание 2024 года; открыто только начало главы про опросы.
• Interviewing UsersСтив Портигал, 2-е издание, 2023 · книга на английском · платнаяГлавы 9 и 10 второго издания: как свести данные в выводы и добиться, чтобы исследование повлияло на решения команды; глава 2 — подготовка и набор участников. Открыта глава 1.