Как достроить ветки сценария и не оставить человека в тупике

Схема перестаёт быть рассказом только о том, как всё работает, когда получается.

Две ловушки ступени

• Ветка дорисована до экрана ошибки и брошена. «Карта отклонена» — блок есть, стрелки из него нет. Формально ветка на схеме присутствует, фактически человек в ней заперт. Так часто выглядят «полные» схемы.
• Структура проверена на коллегах. Коллега не ищет — он вспоминает, где что лежит. Проверка на своих легко даёт высокий успех и мало информации. Нужны люди, которые продукт не знают.

Первый навык. Их не надо каждый раз выдумывать с нуля — удобно пройтись по списку.

Счастливый путь — это случай, когда у человека всё есть и всё работает: он авторизован, товар в наличии, карта принята, интернет ловит. В жизни так бывает не всегда, и каждый раз, когда не так, сценарий уходит в сторону. Эти «в сторону» и есть ветки. Их удобно искать списком из пяти пунктов, приложенным к каждому шагу схемы.

Раскройте карточки: у каждой ветки свой повод, свой вид и своя типичная ошибка проектирования.

Второй навык. Нарисовать ветку — половина работы; вторая половина — показать выход из неё.

Тупик — это место, где человек оказался и откуда единственный выход находится вне продукта: закрыть вкладку, написать в поддержку, забыть. Тупики почти никогда не делают нарочно. Они получаются сами, потому что ветку рисуют до момента «мы сообщили о проблеме» — и на этом считают задачу выполненной. Сообщить о проблеме и решить её — разные вещи.

Пять способов вывести человека из ветки

Пятый способ может выглядеть как поражение, но именно он отличает достроенный сценарий от недостроенного. «Здесь у нас не получится, зато вот так — получится» — это выход. «Доставка по этому адресу недоступна» без продолжения — тупик, даже если фраза вежливая.

Шесть тупиков, которые встречаются чаще остальных

• Экран ошибки без действия. «Что-то пошло не так» и кнопка «ОК», которая закрывает окно и возвращает на тот же самый сломанный экран.
• Пустое состояние без кнопки. «У вас нет заказов» — и всё. Человеку сообщили факт, но не дали способа это изменить.
• Вечный индикатор загрузки. Через сколько секунд он превратится в ошибку — не решено, поэтому не превращается никогда.
• Вход, после которого человек на главной. Формально ветка соединена, фактически он потерял место и товар в корзине.
• «Назад» в пустоту. Человек пришёл по прямой ссылке из письма, нажимает «Назад» — и попадает в никуда, потому что предыдущего экрана в его истории нет.
• Отправка в поддержку как единственный выход. Иногда это честно, но чаще это способ не проектировать ветку: «напишите нам» вместо решения.

Как это выглядит на схеме

Чтобы схема не превратилась в паутину, ветки рисуют не ответвлениями в сторону, а короткими петлями рядом с шагом.

Это стрелка вниз с подписанным условием, блок ветки и стрелка возврата туда, куда человек попадает. Если возврат ведёт на тот же шаг, достаточно подписать петлю — рисовать длинную стрелку через всю схему не нужно.

Ветки, которые ведут в другие сценарии, остаются пилюлями: «→ схема «Вход и регистрация», возврат на шаг 3». Внутренности чужого сценария по-прежнему не рисуются — но точка возврата должна быть названа, иначе появится тот самый вход, после которого человек оказывается на главной.

Третий навык. Способ узнать, куда люди кладут вещи, до того как вы закрепили структуру.

Суть простая. Вы выписываете на карточки то, что человек может у вас искать: «отменить заказ», «узнать, где посылка», «скачать чек». Даёте стопку человеку и просите разложить по группам. Дальше только смотрите и записываете. Через пять человек становится видно, какие вещи для людей лежат вместе, а какие вы держите рядом только потому, что так устроена ваша база данных.

В задании нужна закрытая: разделы у вас уже есть, вопрос в том, читаются ли они. Открытую полезно провести дополнительно с двумя-тремя людьми — из их формулировок часто выходит название, до которого команда сама не додумалась.

В Nielsen Norman Group строже: карточную сортировку там считают способом придумать структуру, а готовую навигацию проверяют проверкой дерева — ей посвящён следующий раздел. Закрытая сортировка в задании проверяет не всю навигацию, а то, узнают ли люди свои дела в названиях разделов.

Как подготовить карточки

• 10–20 штук. Тридцать человек устают раскладывать, и последние десять он кидает наугад.
• Пишите задачу человека, а не название раздела. «Отменить заказ», а не «Управление заказами». Названия разделов — это то, что вы проверяете, их на карточках быть не должно.
• Не используйте слова из названий групп. Если раздел называется «Мои заказы», а карточка — «посмотреть мои заказы», вы проверили не структуру, а умение находить одинаковые слова.
• Берите настоящие вещи. Самые частые обращения в поддержку, самые частые запросы в поиске по сайту, то, что люди спрашивают в отзывах. Не придумывайте из головы — придумаете под свою структуру.
• Добавьте пару спорных. Те, про которые в команде спорили, куда их положить: вот на них и будет видно, кто был прав.

Как провести на пяти людях

1. По одному человеку, 15–20 минут. В группе один громкий участник может увести остальных. Донна Спенсер, автор книги о карточной сортировке, любит и групповые сортировки — за разговор, который слышно, — но для задания урока берите по одному.
2. Объясните задачу и замолчите. «Вот список того, что люди делают в интернет-магазине. Разложите по разделам так, как вам кажется правильным. Правильных ответов нет, я проверяю разделы, а не вас».
3. Просите думать вслух и не подсказывайте. «Куда бы вы посмотрели?» — можно. «А может, сюда?» — нельзя.
4. Разрешите отложить карточку в «не знаю» — это ценнее случайного выбора.
5. Спрашивайте «почему сюда» после каждой спорной карточки, а не в конце: в конце он уже не вспомнит.
6. Записывайте не только итог, но и метания: карточка, которую переложили трижды, — сигнал не слабее неправильной.

Чем: стикеры на столе, доска в FigJam или Miro, специальные сервисы вроде Optimal Workshop. Для пяти человек хватит стикеров — они же и самые честные: человек берёт карточку в руки и видно, как он сомневается.

Что из этого читается

На пяти людях статистики нет, и считать проценты бессмысленно. Зато отлично видны три вещи:

• Согласие. Пять из пяти положили «узнать, где посылка» в «Мои заказы» — вопрос закрыт, тут всё в порядке.
• Устойчивое несогласие. Трое из пяти положили «отменить заказ» в «Помощь». Это не случайность: для людей отмена — это «что-то пошло не так», а не работа со списком покупок. Раздел магазина «Мои заказы» читается как архив.
• Разброс. «Скачать чек» разошёлся по трём разделам. Обычно это значит, что вещь нужна в двух местах сразу. Правильный ответ тогда — не «выбрать одно», а сделать два входа в одно и то же.

Тот же третий навык, вторая половина. Сортировка спрашивает «где это должно лежать», проверка дерева — «найдёте ли вы это там, где оно лежит».

Структура у вас уже есть — разделы и подразделы. Вы выписываете её голым списком, без картинок, кнопок и поиска, и даёте человеку задачу: найдите вот это. Он кликает по названиям, вы смотрите, куда он пошёл. Всё.

Голый список — не упрощение, а суть метода. Если человек не находит вещь в дереве из одних названий, в интерфейсе он найдёт её только случайно — по яркой кнопке, по поиску, по подсказке. Иногда этого достаточно, но чаще это значит, что структура держится на костылях, и первый же редизайн их сломает.

Как сформулировать задачу

Задача — это ситуация человека, а не название того, что надо найти. Главное правило: в формулировке не должно быть слов из дерева, иначе вы проверяете умение сопоставлять одинаковые слова.

Три-пять задач на человека, минут пятнадцать. Больше — устаёт и начинает угадывать вместо того, чтобы искать.

Три метрики, и одна из них главная

• Первый клик. Куда человек пошёл с самого верха. Самая ценная цифра: если первый клик верный, шанс дойти до цели резко выше, а если нет — человек обычно блуждает и сдаётся. Одна эта метрика отвечает на вопрос «читаются ли названия разделов».
• Успех. Дошёл ли вообще, пусть и с возвратами.
• Прямой путь. Дошёл ли без единого возврата. Разница между успехом и прямым путём показывает, где структура «в принципе работает, но приходится продираться».

Чем проводить

Существуют сервисы для проверки дерева, где можно запустить задачу на сто человек.

Для пяти это лишнее: достаточно выписать структуру списком в документе, показать человеку и попросить говорить, куда он нажимает. Пятнадцать минут, никаких инструментов, а находки те же самые.

Единственное, за чем следить: не показывать дерево целиком раскрытым. Человек должен открывать разделы по одному, иначе он просто прочитает все названия сразу и найдёт нужное глазами.

Четвёртый навык. Частая ошибка здесь — считать проценты там, где их нет, и делать вид, что пять человек это статистика.

Пять человек не дают цифр, которым можно верить. Они дают другое: повторяющееся поведение. Один человек пошёл не туда — случайность. Трое из пяти пошли не туда одинаково — это уже не про людей, а про вашу структуру.

Именно так результат и читается:

• не «40 % не справились»,
• а «трое из пяти искали отмену в разделе помощи: для них это проблема, а не работа со списком заказов».

Причин у «искали не там» всего три, и лечатся они по-разному. Раскройте карточки — в каждой наблюдение из настоящей проверки и то, что из него следует.

Пятый навык. Проверка без выводов и решений быстро превращается в мероприятие.

После проверки у вас список наблюдений. Превратить его в изменения — отдельная работа. Правил три:

• менять то, что повторилось у нескольких человек;
• менять по одному, а не всё сразу;
• записывать причину рядом с каждым изменением.

Третье правило кажется бюрократией до того момента, когда через два месяца кто-нибудь спросит, почему раздел называется так странно.

Три лекарства от «искали не там»

Второй вход — не признак слабой структуры, а нормальное решение: один и тот же экран может быть доступен из двух мест. Плохо, когда второй вход ведёт в другую копию того же самого — вот это уже дубль, и он расходится через полгода.

«До» и «после» с пометками

Сдаётся не только новая схема, а обе рядом. Старая нужна не для отчётности: по ней видно, что именно изменилось, и из-за чего. Оформляется просто — две схемы и список изменений, в каждом три строки: что было, что стало, из-за какого наблюдения.

ЧТО ПРОВЕРЯЛИ: названия разделов ______________________   Дата: __.__.____
КАК: закрытая карточная сортировка, __ карточек, 5 человек по 20 минут
     + проверка дерева, __ задачи

ЧТО УВИДЕЛИ (наблюдения, без выводов)
— 3 из 5 ____________________________________________
— 2 из 5 ____________________________________________
— разброс по карточке «____________» : ______________

ЧТО ИЗМЕНИЛИ
1. было: ______________  стало: ______________
   причина: ______________________________________
2. было: ______________  стало: ______________
   причина: ______________________________________

ЧТО НЕ СТАЛИ МЕНЯТЬ
— ______________________  причина: только 1 из 5, ждём повторения
— ______________________  причина: ______________________

ПРОВЕРИЛИ ЗАНОВО: __ человека, задача «______________»
результат: первый клик верный у __ из __

Проверить заново

После изменений — ещё два-три человека и та же задача. Это пятнадцать минут и надёжный способ понять, что вы починили, а не переставили проблему в другое место. Частый результат: первый клик переехал туда, куда надо, и появилась новая мелкая проблема в соседнем разделе. Это нормально, так и должно быть.

Как объяснить команде

Изменение структуры часто кому-то не нравится: разделы придумывали живые люди, и у них есть к ним отношение. Разговор получается коротким, если говорить не мнениями, а тремя шагами.

1. Наблюдение. «Трое из пяти искали отмену заказа в «Помощи»».
2. Объяснение. «Похоже, «Мои заказы» читается как архив: посмотреть, что покупал. А отмена для человека — это про проблему».
3. Решение и его цена. «Предлагаю переименовать в «Заказы и возвраты» — это правка текста, полдня разработки. Если не сработает, вернём: проверим на трёх людях через неделю».

Достроить к своей карте сценария все ветки и проверить названия разделов на пяти людях карточной сортировкой.

Часть 1 · Достроить ветки

1. Возьмите свою схему с прошлой ступени — ту, где нарисован основной путь.
2. Пройдите по каждому блоку пять раз: ошибка, отмена, пусто, нет прав, потеря связи. Записывайте даже те ответы, которые кажутся очевидными, — «тут отмены не бывает» тоже ответ, и его полезно увидеть написанным.
3. Каждую найденную ветку нарисуйте петлёй рядом с шагом: стрелка с подписанным условием, блок, стрелка возврата.
4. По правилу трёх ответов проверьте каждую: где оказался, что может сделать, что осталось в системе.

Часть 2 · Тупик-проверка

Пройдите по всем концам веток подряд и в каждом ответьте вслух: «отсюда человек может…». Место, где фраза не заканчивается, — тупик. Отметьте их на схеме и почините: пять способов вывода из раздела 3 закрывают большинство случаев.

Часть 3 · Подготовить сортировку

1. Выпишите 10–15 карточек — то, что люди действительно у вас делают. Источники: обращения в поддержку, запросы в поиске по сайту, вопросы в отзывах.
2. Проверьте формулировки: задача человека, без слов из названий ваших разделов, одна карточка — одно дело.
3. Выпишите свои разделы как группы — закрытая сортировка.
4. Найдите пятерых, кто не знает ваш продукт. Друзья, соседи по коворкингу, коллеги из другого отдела подойдут лучше, чем ваша команда.

ВСТУПЛЕНИЕ (одна минута, дословно)
«Спасибо, что согласились. Сейчас я дам вам список того, что люди
делают в [продукт]. Нужно разложить это по разделам — так, как кажется
правильным вам. Правильных ответов нет: я проверяю разделы, а не вас.
Если про какую-то карточку непонятно — откладывайте в сторону, это
нормально. И, если получится, говорите вслух, о чём думаете.»

ВО ВРЕМЯ (что делаю я)
— молчу, пока он раскладывает
— после спорной карточки спрашиваю: «а почему сюда?»
— не подсказываю и не соглашаюсь вслух («да, точно» — уже подсказка)
— записываю метания: какую карточку перекладывал и сколько раз

БЛАНК ЗАПИСИ                              человек __ из 5, дата __.__
карточка                     | куда положил   | сомневался | что сказал
_____________________________|________________|____________|____________
_____________________________|________________|____________|____________
_____________________________|________________|____________|____________
_____________________________|________________|____________|____________
отложил в «не знаю»: ____________________________________________

ПОСЛЕ (два вопроса на выход)
— «Какая карточка была самой непонятной?»
— «Чего, по-вашему, в этих разделах не хватает?»

Часть 4 · Провести и свести

1. По одному человеку, 15–20 минут каждый.
2. Сведите в таблицу: строки — карточки, столбцы — пять человек, в ячейке раздел. Согласие и разброс станут видны сразу.
3. Отметьте три вещи: карточки, где все сошлись; карточки, где сошлись, но не на вашем варианте; карточки с разбросом.

Часть 5 · Переделать и оформить

1. Измените то, что повторилось у троих и больше. Лекарство выбирайте по разделу 7: переименовать, перенести или сделать второй вход.
2. Заполните запись решения — заготовка в разделе 7, вместе с графой «что не стали менять».
3. Сделайте «до» и «после»: две схемы рядом и список изменений с причинами.
4. Проверьте заново на двух-трёх новых людях.

Что сдаём

• Схема «до» — основной путь с прошлой ступени.
• Схема «после» — с ветками, у каждой есть выход и ответ на три вопроса.
• Список изменений: что было, что стало, из-за какого наблюдения.
• Сводная таблица сортировки по пяти людям.
• Запись решения вместе с графой «что не стали менять».

Ориентир по времени: 2–3 часа на ветки, час на подготовку карточек, день на пятерых участников, 2 часа на сведение и переделку.

Частые сложности

• «Веток получилось больше, чем основного пути». Это нормально. Чтобы схема осталась читаемой, рисуйте ветки петлями у шага, а не длинными стрелками через всё полотно. Повторяющиеся ветки, например «нет связи», выносите в один общий блок со ссылкой.
• «Негде взять пятерых». Годятся любые люди, не знающие продукт: сортировка не всегда требует вашу аудиторию — она проверяет язык и логику разделов, а не готовность покупать.
• «Все разложили по-разному». Разброс по всем карточкам сразу — обычно признак того, что карточки написаны вашими словами, а не словами людей. Перепишите формулировки и проверьте на трёх новых.
• «Люди разложили правильно, а в продукте всё равно не находят». Сортировка проверяет, куда человек положил бы, а проверка дерева — найдёт ли он там. Это разные вопросы: добавьте вторую проверку из раздела 5.
• «Команда не даёт менять названия». Не спорьте — предложите проверить оба варианта на трёх людях. Полчаса работы — и решение перестаёт быть ничьим мнением.

Сценарий достроен, если

• По каждому шагу пройден список из пяти веток
• У каждой ветки подписано условие, при котором в неё попадают
• У каждой ветки есть ответ на три вопроса: где оказался, что может сделать, что осталось в системе
• Нет ни одного экрана ошибки без действия
• Нет ни одного пустого состояния без кнопки
• Все стрелки возврата подписаны: куда именно назад
• Возврат после входа ведёт туда же, откуда человека развернули
• Ветки в другие сценарии — пилюлями, с названной точкой возврата

Структура проверена, если

• Проверяли люди, не знающие продукт, — не команда
• Карточки написаны как задачи человека, без слов из названий разделов
• Было несколько человек, по одному, каждый отдельно
• Записано не только куда положил, но и что говорил и где сомневался
• Результат прочитан как повторяющееся поведение, а не как проценты
• Изменено хотя бы одно название — и записано, из-за какого наблюдения
• Записано и то, что не стали менять, с причиной
• После изменений проверили заново на двух-трёх людях

Ошибки, характерные для этой ступени

• Ветка дорисована до экрана и брошена. Блок «Ошибка» есть, стрелки из него нет — человек заперт.
• Ошибка без следующего шага. «Что-то пошло не так» и кнопка «ОК»: сообщили о проблеме и посчитали, что решили её.
• Пустое состояние без действия. Факт сообщили, способа изменить не дали.
• Возврат после входа на главную. Самая дорогая мелочь во всём уроке: человек теряет место и уходит.
• Неподписанное «назад». В продукте это превращается в три разных перехода, и выбирает их разработчик.
• Проверка на коллегах. Высокий успех и мало информации: они не ищут, а вспоминают.
• Подсказки в формулировках. Слова из дерева в тексте задачи превращают проверку структуры в проверку зрения.
• Карточки придуманы из головы. Получается проверка вашей же логики: вы придумали задачи под свою структуру.
• Проценты на пяти людях. «40 % не справились» звучит научно и означает «двое из пяти». Говорите людьми.
• Изменение под одного человека. Сломает то, что работало у четверых.
• Всё переделано разом. Непонятно, что помогло, а что сломало.
• Проверили и ничего не изменили. Формально проверка была, но в продукте она ничего не изменила.

Middle закрыт, когда выполнены оба условия критерия: ни одной обрывающейся ветки и хотя бы одно изменение по результату проверки.

• Card Sorting: Designing Usable CategoriesДонна Спенсер, 2009 · книга на английском · платнаяКак выбрать между открытой и закрытой сортировкой, сколько брать карточек и как читать результат без статистики. Спенсер любит сортировку в парах и группах и предупреждает: закрытая сортировка показывает, куда люди положат карточку, но не найдут ли её там. Книга 2009 года, список сервисов устарел.
• Tree Testing: Evaluate Menu Labels and CategoriesNielsen Norman Group, Пейдж Лаубхаймер · на английском · бесплатноКак подготовить дерево и задачи без слов из меню и чем качественная проверка на нескольких людях отличается от количественной. Статья 2023 года; спорит с уроком: карточную сортировку там не считают способом проверить готовую структуру — это задача проверки дерева.
• Designing Empty States in Complex Applications: 3 GuidelinesNielsen Norman Group, Кейт Каплан · на английском · бесплатноТри правила для пустого экрана: честно сказать, что данных нет, и не писать «нет записей», пока они грузятся; подсказать, что здесь появится; дать кнопку к первому действию. Примеры из сложных рабочих приложений, 2021 год.
• Не заставляйте меня думатьСтив Круг, 3-е издание · книга на русском · платнаяВторой закон Круга: неважно, сколько кликов, если каждый выбор не требует раздумий. Глава 4 о двусмысленных пунктах верхнего уровня открыта на сайте автора, глава 6 — о навигации и названиях разделов. Примеры 2013 года.